Então você quer ser Scrum Master?
- Marco Aurélio Corrêa Fartes
- 26 de out. de 2019
- 5 min de leitura
Muitas organizações acham o papel do Scrum Master confuso. A partir de um contexto do método em cascata procuram maneiras de comparar e contrastar a função com a que conhecem - a do Gerente de Projeto. A confusão e o debate começam aqui. Eles são papéis separados? Ambas as funções são necessárias em projetos ágeis?
Os argumentos para se ter um Gerente de Projeto e um Scrum Master são focados nas diferentes áreas de responsabilidade. Para simplificar, o Gerente de Projetos se concentra no trabalho e o Scrum Master se concentra na equipe. Os argumentos para combinar as funções - o que geralmente significa que um Scrum Master assuma a responsabilidade de gerenciamento de projetos - é que o aspecto de liderança de um Gerente de Projetos tradicional e do Scrum Master é semelhante. Não tenho tanta certeza de que é esse o caso, então vamos explorar.
O objetivo da liderança
Se você perguntar a Gerentes de Projeto o que significa ser um bom líder, eles provavelmente lhe dirão que é sobre a criação de um ambiente em que a equipe possa executar o melhor de sua capacidade para atingir os objetivos do projeto. O GP irá falar sobre a importância de todos se sentirem à vontade, tanto como indivíduos quanto como parte da equipe. Eles identificarão a capacidade de se comunicar efetivamente, motivar e apoiar a equipe e seus membros e criar respeito e confiança para todos.
Todos esses aspectos também se aplicam à liderança demonstrada pelo Scrum Master, com uma exceção bem clara. O Scrum Master não é diretamente responsável pelo sucesso do projeto.
Eu suspeito que essa declaração possa causar desconforto para alguns de vocês, então deixe-me explicar o que quero dizer. Se você está procurando uma única pessoa responsável pelo sucesso do projeto no Scrum, é o Dono do Produto. Isso não significa que não há outra responsabilidade que precise ser considerada. A equipe do projeto (equipe de desenvolvimento) é coletivamente responsável pela conclusão do trabalho e o Scrum Master é responsável por garantir que a equipe execute o processo adequadamente. Em outras palavras, o Scrum Master está focado na equipe e em como eles trabalham juntos, não no resultado desse trabalho - isso depende do Dono do Produto, ou deste e do Gerente de Projeto em conjunto, se houver um GP designado para o projeto.
A diferença pode ser sutil, mas é importante porque afeta toda a abordagem da liderança. No gerenciamento de projetos tradicional baseado em cascata, todas as ações do PM são voltadas para a entrega de um projeto bem-sucedido. O que significa 'bem-sucedido' vem evoluindo nos últimos anos, de medidas focadas na tripla restrição a medidas focadas em objetivos de negócios, mas o conceito permanece o mesmo. Os PMs lideram suas equipes a fornecer resultados e, às vezes, isso significa que o elemento de liderança fica em segundo plano. Por exemplo, se um projeto estiver com problemas e com pouco tempo para se recuperar, é provável que um PM seja mais diretivo em sua abordagem, sacrificando o ambiente ideal para concluir o trabalho.
Isso não é uma troca que o Scrum Master deveria fazer. O Scrum Master ainda deseja que o projeto seja bem-sucedido, mas é responsável por garantir que a equipe esteja operando da melhor maneira possível e que continue a crescer e se desenvolver. Para um Scrum Master, 'sucesso' significa que a equipe agiu de maneira alinhada aos princípios ágeis e que cresceu ao longo do processo, tornando-se mais forte individual e coletivamente como resultado da experiência.
Obviamente, os Gerentes de Projeto também têm elementos de gerenciamento em suas funções, algo que geralmente falta nas responsabilidades de um Scrum Master. Ao contrário de algumas das interpretações errôneas associadas ao ágil, ainda pode haver vários elementos de planejamento estruturado envolvidos em um projeto ágil. É mais provável que eles sejam tratados pelo Dono do Produto e pelo Gerente de Projeto do que pelo Scrum Master, o que muda ainda mais a percepção do Scrum Master e o relacionamento que eles desfrutam com a equipe. Esse relacionamento está no centro da capacidade do Scrum Master de ter sucesso.
Colocar o servo na liderança
Em ágil, geralmente é feita referência à ideia de liderança servil-a ideia é que os líderes existem para servir as pessoas que trabalham para a organização, e não o contrário. No caso do ágil, o conceito se aplica ao Scrum Master porque ele lidera a equipe removendo barreiras, ajudando-as a trabalhar da maneira apropriada e desenvolvendo habilidades.
Esse foco na equipe, em vez do foco no projeto, e a ausência de responsabilidade no gerenciamento das tarefas diárias, incentivam um relacionamento muito mais equitativo entre a equipe e o Scrum Master do que jamais pode existir entre a equipe e o PM. As equipes ágeis veem o Scrum Master como seu parceiro, alguém que existe para ajudá-los a ter sucesso em seu trabalho. É provável que as equipes do Cascata concordem que o GP quer que seja bem-sucedido, mas o vêem como uma forma de chefe ou gerente, não como um parceiro igual. Os GPs que desejam mudar para uma função Scrum Master devem entender esse conceito de liderança servidora e se comprometer a fazer uma transição significativa para ele - e isso nem sempre é fácil.
Transição para o Scrum Master
Há boas notícias lá, pelo menos em teoria. Gerentes de Projetos já possuem as habilidades necessárias para serem Scrum Masters - "tudo o que eles precisam fazer é mudar o foco e a aplicação dessas habilidades". Em outras palavras, eles não precisam aprender novas habilidades, eles simplesmente precisam mudar a forma como trabalham. É por isso que digo boas notícias em teoria. Na prática, pode ser difícil se afastar da responsabilidade direta do projeto e passar da liderança tradicional para a liderança servidora.
O primeiro passo é reconhecer que ser um Scrum Master é fundamentalmente diferente. Muitos Gerentes de Projeto veem a mesma função com um título diferente, e isso nunca vai funcionar. Os GPs devem aprender a distribuir a responsabilidade pelo trabalho para outras funções e, em vez disso, se concentrar exclusivamente na equipe. Tem sido minha experiência que muitos GPs desfrutam dessa transição; eles gostam de desenvolver pessoas e equipes tanto ou mais do que gerenciar tarefas ou conduzir o trabalho a prazos frequentemente arbitrários. No entanto, nem sempre é fácil ajustar o estilo de liderança, e os GPs que desejam ter sucesso como Scrum Masters devem realmente se concentrar em garantir que estejam praticando os princípios da boa liderança servidora, vendo-se como facilitadores da equipe, não como condutores.
Os GPs devem reconhecer que serão necessários vários ciclos de projetos ágeis antes de se tornarem realmente proficientes como Scrum Masters - assim como levou algum tempo para se desenvolverem como GPs. Portanto, eles devem esperar dar um passo temporário para trás em termos de tamanho e complexidade do projeto, mas isso não é uma coisa ruim. Isso permite que eles se concentrem em como aplicam suas habilidades sem precisar também lidar com desafios técnicos nos quais a equipe também espera que o Scrum Master seja capaz de fornecer orientação.
Lição aprendida
O fato é que existem mais projetos ágeis hoje do que existiam no passado e o ágil continua a se expandir em muitas organizações. Enquanto os projetos e o gerenciamento de projetos estão expandindo as disciplinas, o crescimento do ágil está ocorrendo mais rapidamente que o crescimento do cascata. Os PMs que podem se tornar proficientes em ambas as abordagens têm a melhor chance de conduzir sua carreira na direção que desejam. Uma expansão de capacidade para uma função Scrum Master é uma expansão lógica para GPs que desfrutam dos elementos de liderança da função, mas eles devem reconhecer que as funções não são idênticas.
Os GPs que podem evoluir para Scrum Masters eficazes não estão virando as costas para uma carreira de gerenciamento de projetos. Eles estão fortalecendo sua capacidade de gerenciamento de projetos, desenvolvendo ainda mais suas habilidades de liderança. No futuro, os melhores GPs serão cada vez mais os melhores líderes, à medida que as habilidades técnicas continuarem a ser automatizadas e eliminadas através do desenvolvimento de software e ferramentas.
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Traduzido e reproduzido com permissão do ProjectManagement.com.
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Publicado em 9/5/2019
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